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在一個以沃爾瑪、戴爾電腦與?？怂闺娨暸_當(dāng)?shù)赖摹傲畠r世界”，喬布斯證明，創(chuàng)意不僅是產(chǎn)品設(shè)計的關(guān)鍵，還可在企業(yè)運作的各個環(huán)節(jié)中創(chuàng)造奇跡

1997年初，當(dāng)史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）重返他于1976年聯(lián)合創(chuàng)辦的蘋果電腦（Apple Computer），這家硅谷的傳奇公司正在經(jīng)歷磨難。

自從1985年喬布斯被董事會解職，美國電腦產(chǎn)業(yè)就進入了高速發(fā)展期，康柏和戴爾都在此期間脫穎而出。而作為個人電腦的始祖，蘋果卻步履蹣跚，十年內(nèi)它換過3任CEO，年銷售額卻從110億美元縮水至70億美元。1996年和1997年上半年，蘋果共虧損16億美元，以至于原本有意收購它的SUN公司選擇了放棄。戴爾電腦的邁克爾·戴爾則揶揄說：“如果我在蘋果，我會關(guān)掉這家公司，把錢還給股東?！?br />
2004年初，當(dāng)喬布斯驅(qū)車穿越紐約麥迪遜大道，幾乎在每一個路口，他都能看到行色各異的人擺弄著蘋果出品的數(shù)碼音樂播放器iPod.而到了2005年，一位不愿透露姓名的微軟高層告訴Wired雜志，微軟總部內(nèi)80%的員工都在用iPod.為此，與喬布斯亦敵亦友的比爾·蓋茨不得不出面表態(tài)，稱自己并非iPod用戶。

但即使蓋茨也不得不承認，“iPod是個了不起的成功?！边^去一年間，蘋果令同行震驚地售出了826萬臺iPod，將其在全球數(shù)碼音樂播放器市場的份額由1/3提升到2/3，而其網(wǎng)絡(luò)音樂銷售平臺iTunes則在自己的領(lǐng)域占有62%的市場。這兩大成功讓蘋果跳出PC產(chǎn)業(yè)的拘束，成為數(shù)字娛樂業(yè)新寵。同期，蘋果的股價翻了3倍，在2005年2月拆股前，一路飆升至80美元的價位之上。而當(dāng)年幾乎準(zhǔn)備收購它的SUN的股價已經(jīng)在5元之下徘徊了一年有余。

因為此種神奇表現(xiàn)，長期以來不停詢問“蘋果下一步該怎么走？”的分析師們表現(xiàn)出了前所未有的樂觀，他們預(yù)計2005年蘋果的收入將達到130億美元——較2004年收入增長33%，這并不像一家成立已有28年的公司應(yīng)有的增長率。

僅用7年時間，喬布斯就贏回了尊敬。

你可將此視為過去10年間最富成效的公司再造，不過，與郭士納或艾科卡的故事大不相同，喬布斯從未試圖扮演戰(zhàn)略家或管理大師。他所做的是，恢復(fù)蘋果的創(chuàng)新能力。

注意，在這里，“創(chuàng)新能力”有著兩重含義：首先，如同人們通常的理解，創(chuàng)新意味著研發(fā)出開創(chuàng)時代性的產(chǎn)品，比如iMac與iPod.更為適用于此處的是，超越產(chǎn)品設(shè)計的局限，喬布斯將創(chuàng)新充斥在蘋果再造的各個環(huán)節(jié)之中：從扭轉(zhuǎn)公司頹勢，到開辟進入新業(yè)務(wù)，到產(chǎn)品營銷乃至價格戰(zhàn)……

當(dāng)惠普、索尼們每年開發(fā)出數(shù)十款甚至更多產(chǎn)品并保持高速更新?lián)Q代時，因為喬布斯對每個項目都要深度介入的風(fēng)格，蘋果每年只能開發(fā)出1、2款產(chǎn)品。但幾乎每款都在市場內(nèi)引發(fā)了轟動。過去5年中，在工業(yè)設(shè)計領(lǐng)域的奧斯卡獎美國工業(yè)設(shè)計協(xié)會（Industrial Designers Society of America）的年度評選上，蘋果獲得了比任何企業(yè)更多的獎項。

或許應(yīng)該首先解答這樣一個疑問：在一個每家公司都倡導(dǎo)創(chuàng)新文化的時代，為何蘋果取得了最耀眼的成功？

在蘋果位于硅谷庫比提諾的總部，你甚至見不到任何鼓勵創(chuàng)新一類的宣傳標(biāo)語，喬布斯稱，這是因為蘋果的創(chuàng)新理念相當(dāng)簡單：“將每種科技發(fā)揮到極至，既能讓人們吃驚、興奮，又知道如何使用它?！?br />
“蘋果永遠在問：”這將給用戶提供何種程度的便利？這將對用戶有多重要？‘而Pixar（這是喬布斯擁有的另一家創(chuàng)意工業(yè)的奇跡）也是如此，雖然好萊塢的每個人都在說好的動畫電影的核心是情節(jié)，但當(dāng)事情進展的差不多了，突然發(fā)現(xiàn)故事并不夠好，很少有人愿意停止生產(chǎn)，投入更多資金改好故事。軟件業(yè)內(nèi)也經(jīng)常發(fā)生類似的事情，所有人都在說’用戶至上‘，但很少有企業(yè)真的做到這點?！皢滩妓拐f。

重振

早在上個世紀(jì)1970、80年代，喬布斯就已證明了他是世界上最富前瞻性的企業(yè)家：1976年聯(lián)合創(chuàng)辦蘋果電腦時，他即相信電腦將變成大眾消費品。而1984年推出其力作麥金塔電腦（Macintosh）時，又是他率先將圖形操作界面和鼠標(biāo)介紹給世界。

不過，因麥金塔推向市場初期業(yè)績平平，1985年夏天，30歲的喬布斯被趕出了蘋果，不久后他開始二度創(chuàng)業(yè)，公司名字就叫Next（“下一個”）。

如果說有什么是喬布斯在被董事會奪權(quán)時學(xué)到的，那并非是他應(yīng)該開放產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，或是應(yīng)將產(chǎn)品價格降到大眾能夠接受的程度，反而是：無論何時，公司都必須確立產(chǎn)品導(dǎo)向的文化。

日后回顧時，他如此評論蘋果公司的沒落：“蘋果曾在圖形界面上占據(jù)壟斷地位10年，這一壟斷是如何失去的？最初，許多優(yōu)秀的產(chǎn)品型人才開發(fā)出許多優(yōu)秀的產(chǎn)品，于是公司取得了壟斷，但當(dāng)你在這一領(lǐng)域成為領(lǐng)先者，怎么做到更好？這時另一群人——銷售員們——開始主導(dǎo)了演出。壟斷由此被慢慢瓦解，最好的研發(fā)者們因為意見無法被傾聽，紛紛離開，公司也就進入了困難階段?！?br />
1997年，蘋果收購了Next，并由此實現(xiàn)了喬布斯的回歸。在重新?lián)蜟EO的第一年，他沒有急于證明自己，而是大規(guī)模縮減了產(chǎn)品線，直接導(dǎo)致了公司收入縮水15%至59億美元，僅比1995年時的銷售額的一半稍多。他的另一舉措同樣在當(dāng)時難以被理解，他找到了自己的夙敵比爾。蓋茨，售予微軟1.5億美元蘋果股票，從對方那里要到了Office和IE的蘋果電腦版權(quán)。

今天看來，其用意相當(dāng)明確：將資本市場的預(yù)期降到最低，獲取更多的時間和資源完成蘋果的重建。

真正的舉措是喬布斯在幕后準(zhǔn)備的iMac.1997年9月，受到好友甲骨文公司CEO拉里·埃里森的啟發(fā)，喬布斯決定重磅推出一款網(wǎng)絡(luò)計算機（NC）：它沒有存儲器，能夠直接接通到網(wǎng)絡(luò)之上，且價格只有PC的一半。

但當(dāng)他看到甲骨文、SUN和IBM在推廣NC時成績糟糕，他果斷改變了思路，要求設(shè)計師做出一臺流線造型、顯示器與主機合為一體的電腦。

這就是1998年6月上市的iMac，這款擁有半透明的、果凍般圓潤的藍色機身的電腦重新定義了個人電腦的外貌，并迅速成為一種時尚象征。推出前，僅靠平面與電視宣傳，就有15萬人預(yù)定了iMac，而在之后3年內(nèi)，它一共售出了500萬臺。

一個秘密是：這款利潤率達到23%的產(chǎn)品，在其誘人的外殼之內(nèi)，所有配置都與此前一代麥金塔電腦幾乎一樣！

這是一次工業(yè)設(shè)計的勝利，但同時也體現(xiàn)了喬布斯的無奈：由于長期流失了大批優(yōu)秀員工，蘋果的技術(shù)能力已經(jīng)難以迅速推出他一向強調(diào)的“insanely great”（酷斃了）的產(chǎn)品，更可怕的是，“這家公司已經(jīng)忘記了它自己是誰?！?br />
一方面著手大規(guī)模吸納技術(shù)天才——標(biāo)準(zhǔn)是“那些會每天挑戰(zhàn)彼此，而讓產(chǎn)品最佳化的人才”——即使蘋果的收入一度從2000年的80億美元跌至2002年的57億美元，蘋果的研發(fā)經(jīng)費仍從3.8億美元提高至4.46億美元。

另一方面，喬布斯參與創(chuàng)意了“Think Different”（另類思考）的廣告語，他希望這個斥資上億美元宣傳的廣告不僅讓消費者重新認識蘋果，更重要的是，喚醒公司內(nèi)員工的工作激情。

從1998年到2000年，3年內(nèi)，蘋果僅程序人員就招募了近1000名。喬布斯知道他的反擊時刻即將到來：雖然過去20年間硬件更多主導(dǎo)著IT業(yè)的走向，但隨著網(wǎng)絡(luò)的騰飛和電腦與數(shù)字家電相互融合趨勢的日益明晰，軟件能力將決定產(chǎn)品的價值。蘋果電腦如果試圖重振地位，首先必須再度推出領(lǐng)先的操作系統(tǒng)與應(yīng)用軟件。

在喬布斯回到蘋果之前，這家公司曾經(jīng)享有盛名的操作系統(tǒng)Mac OS X已經(jīng)蒙污：系統(tǒng)穩(wěn)定性極差，這還導(dǎo)致了在此系統(tǒng)上開發(fā)的第三方軟件日漸減少。在喬布斯的催動下，歷時3年，蘋果終于推出了最新版本Mac OS X，它的水準(zhǔn)被媒體比喻為“保時捷和艾布拉姆斯坦克的合體”：既功能強大、運行穩(wěn)定，又精巧、細致。

Mac OS X的出現(xiàn)，不僅為蘋果電腦提供了恢復(fù)操作系統(tǒng)失地的基礎(chǔ)（雖然至今仍未實現(xiàn)），更為直接的效果是，它是一個極好的開發(fā)平臺，在它之上，蘋果的程序員們可以開發(fā)出更優(yōu)秀的應(yīng)用軟件，比如日后獲得在線音樂銷售市場70%份額的iTunes.依靠軟件夯實蘋果的競爭基礎(chǔ)的同時，喬布斯不停的提出新理念，試圖依靠新產(chǎn)品鞏固蘋果重新啟動后積累起的動能。

這并不是一個好萊塢電影一般賞心悅目的過程。據(jù)熟悉喬布斯的人士稱，幾乎每當(dāng)蘋果的重要產(chǎn)品即將宣告完成時，喬布斯都會退回最本源的思考，并要求將產(chǎn)品推倒重來。以至于有人認為這是一種病態(tài)的品質(zhì)，完美主義控制狂的標(biāo)志。

當(dāng)?shù)诙鷌Mac的模型被送到喬布斯的手中，它看起來很像縮水后的第一代，“沒有什么不好，其實也挺好”，但喬布斯討厭這種感覺。

在說“OK”之前，當(dāng)天喬布斯早早回了家，并找來了蘋果的ID實驗室負責(zé)人喬納森·艾韋（Jonathan Ive）——即使你不熟悉這個名字，也一定知道他設(shè)計出的產(chǎn)品：第一代iMac、iPod、鈦合金外殼的PowerBook和冰塊狀的Cube——兩個人在喬布斯太太的植物園里走來走去，喬布斯逐漸將自己的理想清晰化：“每件東西都必須有它存在的理由。如果你可能需要從它后面看，為什么必須要一個純平顯示器？為什么必須在顯示器放一個主機？”置身花園內(nèi)，喬布斯建議，“它應(yīng)該像朵向日葵?！?br />
他用一天時間勾勒出了新產(chǎn)品的概念，但工程師們種出這朵“向日葵”用了2年的時間。

用戶體驗

2001年，在整個PC產(chǎn)業(yè)都努力向戴爾電腦學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)直銷，從而實現(xiàn)成本削減時，喬布斯選擇了逆行。他開始在全美國開設(shè)眩目的零售店，并將它一路推廣到日本和中國。

很大程度上，它們不應(yīng)被稱為商店，雖然這里也銷售產(chǎn)品，但更多時候它為消費者提供了最直接的產(chǎn)品體驗——電腦可以直接被顧客擺弄，而銷售員們被“擋”在柜臺之后，只負責(zé)回答問題——為將此功能最大化，喬布斯特意聘請了流行時裝品牌Gap的經(jīng)理進行選址工作。至今蘋果已經(jīng)開辦了101家零售店，僅2003年一年，蘋果在其專賣店的投入就有7700萬美元?？芍钡?003年第三季度，商店們才實現(xiàn)整體盈利。

喬布斯此舉何意？這并非因為他急于改變蘋果的銷售，而是他強烈意識到，未來的IT產(chǎn)業(yè)將不以科技先進與否為最直接的評判，新的標(biāo)準(zhǔn)是它能否改進用戶體驗。

但更為實際的問題是：由于產(chǎn)品價格昂貴，在戴爾猛烈的價格戰(zhàn)攻勢下，蘋果電腦的市場占有率一路從9.4%下降到2%以下，而蘋果電腦原本擁有優(yōu)勢的校園市場的份額，也從1998年的21.5%萎縮到10%左右。2000年，網(wǎng)絡(luò)泡沫破碎后導(dǎo)致了IT業(yè)大蕭條，蘋果的銷售業(yè)績隨之一落千丈，2001年初，蘋果在喬布斯1998年實現(xiàn)扭虧后再次出現(xiàn)凈虧損。

喬布斯需要一個新的突破口，搶占增量市場而不是在存量市場與戴爾肉搏。

一度，迫于資本市場的壓力，他也曾考慮是否進入PDA市場，但很快這一想法就被打消：“90%的人使用掌上設(shè)備是為了從外部獲得信息，而不是用它存儲自己的信息——手機也能做這個”。即是說，制造PDA就必須在未來進入手機市場，但喬布斯認為這并非蘋果所擅長的?？纯幢歼~（Palm）的衰落與智能手機的崛起，就知道這是個明智之舉。

命運再次對喬布斯施予援手：網(wǎng)絡(luò)音樂的崛起讓鮑伯。迪倫與甲殼蟲的歌迷喬布斯順理成章地進入數(shù)字娛樂業(yè)。

1990年代末期，高科技泡沫破碎之前，蘋果也試探性地進入數(shù)字娛樂產(chǎn)業(yè)，并把方向定為將其麥金塔電腦變?yōu)椤靶畔⑸睢钡闹行?，希望根?jù)此組建一個應(yīng)用軟件部門，推出iMovie等信息視頻產(chǎn)品。

但當(dāng)喬布斯認為會有很多人愿意使用電腦剪輯家庭錄相時，免費音樂共享軟件Napster才是全世界網(wǎng)民的焦點。“我覺得自己像個傻瓜，”喬布斯回憶說。

好在他很快確定，應(yīng)該在音樂領(lǐng)域有所作為。2001年，蘋果推出了音樂軟件iTunes，當(dāng)時蘋果推出的口號是：“扒歌、混制、燒盤”（Rip. Mix. Burn.）。由于蘋果沒有自己的音樂部門，所以這一切都建立在盜版的前提下，甚至為此得罪了不少業(yè)界巨頭。

在iTunes推出后，喬布斯問自己：雖然在電腦上存儲及播放音樂很好，但如果能用一個類似隨身聽的便攜式存儲器播放音樂，豈非更好？

但在當(dāng)時，這還是一個非常狹小的市場：2001年，全美僅售出72.4萬臺數(shù)碼音樂播放器，似乎并不值得進入。但直覺告訴喬布斯，需求是存在的，只是以往的產(chǎn)品普遍太差，不是只能存幾首歌的低效玩具，就是難于操作的磚頭般大的怪物。

2001年初，喬布斯讓工程師著手捕捉這一潮流，這不僅需要更改iTunes，還需要為硬件設(shè)計一個小型操作系統(tǒng)，并開發(fā)出像iTunes一樣適于消費者存儲、檢索音樂的操作界面。不僅如此，這款全心的播放器還必須能與電腦高速互動，擁有便于使用的界面和華麗的外觀。

工程師托尼·法戴爾（Tony Fadell）被任命為硬件小組的組長，他的任務(wù)是在圣誕節(jié)前，生產(chǎn)一款轟動性產(chǎn)品，并被授權(quán)可以調(diào)用包括喬布斯在內(nèi)的任何蘋果員工。全球營銷副總裁菲爾·希勒（Phil Schiller）率先提出應(yīng)該用轉(zhuǎn)盤操作，由此加快菜單操作。而設(shè)計天才艾韋則負責(zé)外觀設(shè)計：“從一開始我們就想要一個看起來無比自然、無比合理又無比簡單的產(chǎn)品，讓你根本不覺得它是設(shè)計出來的”。于是有了后來的風(fēng)格極簡、純白的iPod，在充斥著各種顏色的數(shù)字家電市場它完全與眾不同：“它是無色的，但是一種大膽到令人震驚的無色。”

僅用了9個月時間，iPod即告完成。這是一段令所有參與者難忘的煉獄之旅。iTunes和iPod的首席軟件設(shè)計師杰夫。羅賓（Jeff Robbin）回憶說：“我還記得與喬布斯還有其他人每天從晚上9點工作到夜里1點，只為第一臺iPod的用戶界面進行討論。每天都為界面如何更簡便一些進行測試并出錯。當(dāng)有一天我們看著彼此，說：”哦，我們?yōu)槭裁催€想把它做成別的樣子呢‘，我們知道我們到了終點?！?br />
2001年10月iPod發(fā)布時，399元的價格讓評論界難以看好其前景，甚至有批評人士玩笑說iPod四個字母代表“idiots price our devices”（白癡給我們的產(chǎn)品定的價）。

2002年，數(shù)字音樂播放器市場開始爆發(fā)，一年內(nèi)售出160萬臺相關(guān)產(chǎn)品，較前一年超過100%的高增長。不過iPod的銷量卻始終平平，推出第一年，它只售出10萬臺。

再一次，喬布斯展現(xiàn)了自己魔術(shù)師般的才能，他用兩個手術(shù)改變了iPod的命運。小手術(shù)是，一改以往蘋果產(chǎn)品與windows不兼容的特性，讓PC用戶也可以直接使用iPod.大手術(shù)是，將iTunes從一個單機版音樂軟件變?yōu)橐粋€網(wǎng)絡(luò)音樂銷售平臺。

在iTunes之前，已經(jīng)有了兩個正版音樂銷售網(wǎng)站：Universal與SONY建立的合資公司Pressplay，以及美國在線時代華納、貝塔斯曼、EMI和靠realplay發(fā)家的RealNetworks聯(lián)手打造的MusicNet.但這兩家在線音樂商店開辦一年多后的用戶總數(shù)僅為22萬。

其失利原因，并非是消費者不愿意在網(wǎng)絡(luò)上購買正版音樂，而是因為害怕CD銷售的利潤受損，他們在網(wǎng)絡(luò)上并不銷售歌曲的永久使用權(quán)，而是“出租”：你向網(wǎng)站交月租費，然后只能在固定的電腦上下載音樂，當(dāng)你停止付費，音樂則自動“蒸發(fā)”。這樣或許的確保護了CD的銷售，但有多少人會為那些不能復(fù)制不能移動并隨時可能消失的音樂付上每個月10美元呢？

“從來沒人去問他的用戶：你愿意為你已經(jīng)買下來的歌曲每月付錢嗎？”喬布斯說：人們想擁有音樂，而不是靠租?！扒浦鴰状蟪竞图夹g(shù)公司互相恐嚇要將對方送上法庭是件痛苦的事，所以我們想與其干坐在這里看雙方互相扔石頭，還是來做點實際的吧?！?br />
2003年4月28日，新一代iTunes發(fā)布。推出之初，iTunes已經(jīng)從世界五大唱片公司拿到了100萬首歌曲的合同。雖然每次以99美分銷售一首歌，它要向唱片公司上繳65美分，但它畢竟是第一家，也是唯一一家聯(lián)合了全球五大唱片公司的在線音樂商店。

據(jù)蘋果的一位副總回憶，公司最初的目標(biāo)是在前六個月內(nèi)賣出100萬首歌，但達到這一預(yù)期只用了6天。而在2005年1月發(fā)布的財報中蘋果稱，至今它已經(jīng)售出2.5億首正版歌曲。

與PC的兼容以及iTunes的拉動，讓iPod先抑后揚：它在隨后兩年內(nèi)銷量超過1000萬臺，“21世紀(jì)的隨身聽”之名終于確立起來。雖然距離隨身聽的全球2億銷售量距離尚遠，但它做到了隨身聽所不曾做到的：超越電子產(chǎn)品的范疇，iPod是一種符號、一個寵物以及身份表征。

影星威爾。史密斯四處向外界宣講他是如何醉心于這個“世紀(jì)級玩具”，而以風(fēng)尚著稱的女星格溫尼斯·帕特洛不僅對時尚雜志傾訴自己的iPod情結(jié)，更將自己的兒子起名叫“蘋果”。甚至不乏有人給自己的iPod起一個名字以示親密。

“軟件是一種用戶體驗。就像iPod和iTunes證明的，它不僅是電腦，同樣也是消費電子的驅(qū)動力?！眴滩妓拐J為，歸根結(jié)底，iPod的成功仍是過去幾年間公司在創(chuàng)新能力上突破所致，而這也為蘋果指出一條方向：消費電子產(chǎn)品越來越像一個“裝有某種軟件的盒子”，而傳統(tǒng)消費電子廠商們在軟件領(lǐng)域并無優(yōu)勢。

當(dāng)然，僅有方向是不夠的，就像當(dāng)初沒有貿(mào)然進入PDA領(lǐng)域一樣，在外界普遍認為蘋果的下一步將是進軍便攜視頻播放器時，喬布斯相當(dāng)冷靜。

“人們會把自己最喜歡的歌聽上1000遍，但沒有人會把自己最喜歡的電影看上1000遍?！弊鳛镻ixar的擁有者，喬布斯認為電影和音樂的游戲規(guī)則完全不同：“普通消費者對音質(zhì)要求不高，但對畫質(zhì)要求很高，而從網(wǎng)絡(luò)上下載DVD畫質(zhì)的電影所用時間遠多于下載音樂的時間?！?br />
價格戰(zhàn)

iPod的毛利率為驚人的22%，但這也被認為是一個難以長期維持的數(shù)字。蘋果如何保持自己的統(tǒng)治地位？近半年來，關(guān)于iPod即將降價的聲音日隆。

事實上，蘋果并非沒有過降價舉措：2003年底推出的iPod mini就是一次成功降價的行動——但蘋果的獨特才能是，它總能讓消費者意識不到這是在降價。擁有5款顏色、存儲量為4G的iPod mini價格為249美元，比此前的10G的iPod價格降低了150美元，這可謂是一記絕殺——購買原版iPod者不會覺得利益受損，更多拮據(jù)的蘋果愛好者則得到了購買iPod的機會。

但下一次降價空間何在？

喬布斯誠然可以直接將iPod和iPod mini系列產(chǎn)品價格分別調(diào)低一個檔次——每檔約為50美元。但這樣的調(diào)整過于生硬，會讓iPod的高貴形象受損。

于是，他再度富有創(chuàng)造性的，用一款新產(chǎn)品打開降價之門：以往，無論iPod還是iPod mini都是以硬盤為存儲器，這必然使成本較高，如果推出一款容量較小、但性價比仍維持在蘋果水準(zhǔn)的閃存播放器，這個問題則迎刃而解。

在一年前推出iPod mini時，喬布斯還諷刺閃存類播放器是“蹩腳的小伎倆”，很少被使用，且通?！八涝诔閷侠铩?。而在2005年初的Mac World上，他推出了蘋果版本的閃存播放器：iPod shuffle.這款只有一包口香糖大小，像以往任何一款iPod一樣精致性感的產(chǎn)品有512兆和1G兩種規(guī)格，價格僅為99美元和149美元。

加入價格戰(zhàn)誠然是蘋果的一種考慮，但你也可以將此視為蘋果在為某一批樂迷量身打造iPod.真正的樂迷會希望將自己的全部音樂收藏放在MP3播放器里，隨時隨地找出最想聽的播放。但更多人情愿電腦隨意播放。針對上千名iPod使用者的調(diào)查表明，隨意播放功能（shuffle）深受iPod使用者喜歡：“隨意播放讓你不知道什么將出現(xiàn)，但你知道那是你喜歡的，于是人們經(jīng)常說：”這就像我的iPod理解我‘。“

因此，用來找歌的顯示屏并非必須，甚至功能鍵也可以被簡化為只有六個——播放、暫停、下一首、上一首、聲音提高、聲音減小。

當(dāng)iPod shuffle推出后一個月后，蘋果又突然宣布了iPod系列的進一步降價舉措：4G的iPod mini降到199元，同時將其頗受批評的電池使用時間提高了一倍，達到18小時。公司同時在原來的249元價位上推出了一款6G的iPod，而其最貴的60G的iPod photo則從599元降至449元。

關(guān)于這一降價行動的目的，在iPod shuffle的成績單發(fā)布之前還很難完全看清——或許這意味著iPod shuffle系列并未取得立即成功。不過，199美元這個喬布斯眼中的“魔術(shù)價位”很可能產(chǎn)生極佳效果。

無論如何，iPod的火爆都給了資本市場一個希望：借助iPod產(chǎn)生的光暈效應(yīng)，蘋果能在PC市場上發(fā)起反攻。

2004年3月底，蘋果電腦歷史上頭一次掉出IDC的全球十大電腦廠商排行榜，它在全球市場的份額從2003年初的1.8%進一步下降到1.7%.雖然其產(chǎn)品水準(zhǔn)保持在高位，但其高價位也讓它始終難以打破僵局。比如2000年7月推出的冰塊一樣晶瑩剔透的 Cube對于蘋果而言就是一場災(zāi)難，雖然它精美的如同一件藝術(shù)品，但很少有人愿意用1799美元購買一臺主機。

但電腦天才喬布斯顯然沒有到放棄之時——當(dāng)他意識到品質(zhì)很可能無法比價格更容易的撬動消費者，應(yīng)對之策隨之出臺。

發(fā)布iPod shuffle同時，蘋果也推出了Mac mini.喬布斯更喜歡稱它為BYODKM——“bring your own display， keyboard and mouse”（帶上你自己的顯示器、鍵盤和鼠標(biāo)）。定價800美元的Mac mini只是一臺主機，但它兼容各種顯示器、鍵盤等外設(shè)，傳統(tǒng)PC用戶可以用一個相對低廉的成本轉(zhuǎn)投蘋果門下。

作為蘋果歷史上第一臺真正的“低價電腦”，Mac mini實則并不便宜，據(jù)推算，如果按照蘋果電腦的標(biāo)準(zhǔn)配置購置顯示器、鍵盤、鼠標(biāo)、音響，其價格與普通的iMac不相上下。

但這一頗富創(chuàng)意的價格戰(zhàn)手法至少在兩個層面算的上經(jīng)典：首先，雖然擺出了降價的姿態(tài)，但蘋果的利潤率絲毫未受損。其次，這為windows-intel聯(lián)盟的傳統(tǒng)用戶提供了較低的轉(zhuǎn)換成本。而這一行為的附加價值是：使用過蘋果的Mac OS X，更多人會發(fā)現(xiàn)微軟windows是如何差勁。

（CSC編輯）

商業(yè)藝術(shù)家喬布斯證明產(chǎn)品設(shè)計可以創(chuàng)造奇跡