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　　國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)在不得不面臨的問題是，我們相對薄弱的工業(yè)設(shè)計已經(jīng)成為企業(yè)的核心競爭力

　　在剛剛結(jié)束的兩會上，自主創(chuàng)新可能是出現(xiàn)頻率最高的一個詞，其實自主創(chuàng)新已經(jīng)喊了很多年，只是現(xiàn)在到了不得不重視的時候了。

　　多年來我們引以自豪的全球制造中心正帶給我們越來越多的憂慮和危機感，商業(yè)部長薄熙來曾算了一筆賬：中國要賣出8億件襯衫，才能買回一架空客A380，而且還要常常面臨反傾銷的訴訟。如果不能順利及時地從中國制造走向中國創(chuàng)造，我們就會面臨拉美化的危險。

　　但是如何創(chuàng)新，國內(nèi)企業(yè)似乎始終不得要領(lǐng)，沒有找到一條可行的路。

　　設(shè)計與技術(shù)同樣重要

　　在談到自主創(chuàng)新的時候，我們往往突出技術(shù)的創(chuàng)新，而忽略了幾乎與其同樣重要的設(shè)計?？梢院敛豢鋸埖卣f，如果說某種技術(shù)從創(chuàng)新到應(yīng)用到普及還需要一個相對漫長的過程，那么杰出設(shè)計的效果往往立竿見影。

　　但是這個最直接最有效的方式卻沒有引起我們足夠的重視。聯(lián)想創(chuàng)意設(shè)計中心總經(jīng)理姚映佳認為，設(shè)計是中國企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)，就好比一個啞鈴的中間部分，啞鈴的一頭是發(fā)達的制造能力和規(guī)模，另一頭代表了我們在有些技術(shù)方面也已經(jīng)達到和國際相當?shù)乃健?br />
　　北京工業(yè)設(shè)計促進中心主任陳冬亮告訴記者，自主創(chuàng)性要技術(shù)和設(shè)計并重，因為高技術(shù)并不等于優(yōu)秀產(chǎn)品，好的設(shè)計可以讓技術(shù)得到更好的發(fā)揮。

　　國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)在不得不面臨的問題是，我們相對薄弱的工業(yè)設(shè)計在某些領(lǐng)域已經(jīng)成為企業(yè)的核心競爭力。

　　時下，在全球的消費市場，充斥著大量制造、品質(zhì)相近毫無特色的商品。同質(zhì)化導致的結(jié)果是，企業(yè)進入惡性的價格競爭，利潤逐漸下滑。企業(yè)要想擺脫這種困境，走差異化的道路成為必然的選擇。

　　那么在技術(shù)趨于同質(zhì)生產(chǎn)供大于求的大背景下，如何制造差異化？毫無疑問，產(chǎn)品的工業(yè)設(shè)計是最容易實現(xiàn)差異化的途徑之一。正如索尼公司前總裁盛田昭夫談到的：“我們相信今后我們的競爭對手將會和我們擁有基本相同的技術(shù)，類似的產(chǎn)品性能，乃至市場價格，而唯有設(shè)計才能區(qū)別于我們的競爭對手?！?br />
　　同時，同質(zhì)化的競爭趨勢也導致產(chǎn)品正在從技術(shù)導向轉(zhuǎn)入用戶需求導向，而工業(yè)設(shè)計必將成為企業(yè)競爭的新焦點，也是中國企業(yè)從中國制造向中國創(chuàng)造蛻變的重要途徑。

　　設(shè)計成為核心競爭力

　　我國企業(yè)在大力提倡發(fā)展技術(shù)的同時必須要重視設(shè)計的發(fā)展，要逐漸培養(yǎng)和形成一種設(shè)計化的思維。因為在企業(yè)的競爭中，設(shè)計對于企業(yè)來說已經(jīng)不是錦上添花的作用，而已經(jīng)成為企業(yè)的核心競爭力。

　　其實在技術(shù)之外，一場關(guān)于設(shè)計的大戰(zhàn)早已經(jīng)打得如火如荼，設(shè)計的競爭一點也不亞于技術(shù)的競爭，在許多大的跨國公司為設(shè)計領(lǐng)先而絞盡腦汁的時候，遺憾的是我們的企業(yè)似乎還遠遠沒有意識到設(shè)計中所蘊藏的能量。

　　其實，企業(yè)在設(shè)計方面的投入可謂是事半功倍。陳冬亮告訴記者，在國外有數(shù)據(jù)顯示，消費類電子產(chǎn)品領(lǐng)域設(shè)計的投入產(chǎn)出的比例是1∶2500。也許這個數(shù)據(jù)并不客觀，但是現(xiàn)實的情況是，設(shè)計所帶來的奇跡幾乎每時每刻都在發(fā)生，因為那些體驗了設(shè)計魅力的企業(yè)早已欲罷不能，韓國三星就是這樣一個因設(shè)計而精彩的企業(yè)。

　　三星對于設(shè)計的重視始于1993年，當年三星公司的董事長李健熙訪問洛杉磯的零售商時，發(fā)現(xiàn)三星的產(chǎn)品在眾多品牌之中毫不起眼，而索尼公司和其他一些公司的產(chǎn)品則非常搶眼。于是他命令自己的經(jīng)理人員不要過分重視節(jié)省成本，而應(yīng)將重點更多地放在如何制造出獨一無二的產(chǎn)品上來。也許那時候的三星并沒有想到就是這個突然決定的設(shè)計戰(zhàn)略使得自己躋身到全球公司第一集團的行列。

　　從此，三星不惜成本，走上了一條設(shè)計突圍的道路。經(jīng)過幾年的不懈努力，美國《商業(yè)周刊》曾報道稱：“三星已崛起為美國高端電視機領(lǐng)域最暢銷的品牌，三星公司成為世界最大的計算機液晶顯示器制造商，占據(jù)全球市場的17%。而且三星公司已售出了1000多萬部SGH-E型手機，這是第一款帶有隱藏天線的蛤殼式手機，自14個月前面世以來已經(jīng)獲得了約12億美元的利潤?！?br />
　　“一流的設(shè)計是使我們區(qū)別于競爭對手的最重要方式。”首席執(zhí)行官尹鐘龍曾這樣評價設(shè)計對于三星成功的意義。

　　如果說當年三星對于設(shè)計的情有獨鐘是一種具有前瞻性的戰(zhàn)略決策的話，那么今天面對強手如云的競爭對手，無論是老將還是新兵在設(shè)計的領(lǐng)域都不敢有絲毫的懈怠。

　　韓國的三星以設(shè)計崛起的速度讓曾經(jīng)以設(shè)計見長的索尼也感到了前所未有的壓力?！八髂峁菊谑ニ谠O(shè)計方面的一些優(yōu)勢?！彼髂峁镜碾娨暀C部主管MakotoKogure說道，“現(xiàn)在我們正在大力求變，打造索尼特色?！?br />
　　一貫以簡潔風格風行天下的諾基亞也開始玩起了花哨的設(shè)計，而摩托羅拉則倚重設(shè)計重新振興了自己在手機業(yè)的地位，由此，也更加堅定了其設(shè)計先行的戰(zhàn)略。

　　摩托羅拉首席品牌官喬夫瑞·弗洛斯特(Geffory Frost)曾說過這樣的一句話，“21個月前，我們作出了一個決定：就要做手機業(yè)設(shè)計第一的公司。”而今天這個決定正在不斷帶給摩托羅拉欣喜，卓越的手機設(shè)計能力正在幫助摩托羅拉重新贏得市場。

　　去年上半年摩托羅拉的手機出貨量達到了創(chuàng)紀錄的3400萬，增幅達到17%，銷售額88億美元，市場的占有率也一躍攀升至18%，這個數(shù)字是七年以來最為接近冠軍諾基亞的，后者目前占有率為33%。之后，摩托羅拉手機的市場占有率依然攀升，截至2005年第3季度，已占全球市場份額的五分之一。

　　如果說三星和摩托羅拉的成功之路對我們來說還存在很多難以復制的壁壘，那么海爾就是我們身邊一個憑借設(shè)計崛起的本土企業(yè)的典范。

　　海爾的成功完全是走了一條差異化競爭的策略，而這個差異化的途徑其實運用的就是創(chuàng)新設(shè)計的手段。

　　海爾首席執(zhí)行官張瑞敏曾表示，“我們的技術(shù)創(chuàng)新和那些國際大公司比較起來，現(xiàn)在就要達到他們的水平根本不可能，因此我覺得海爾的發(fā)展應(yīng)該主要體現(xiàn)在差異化，不和他們在同一條道路上競爭?！?br />
　　據(jù)張瑞敏介紹，海爾在巴基斯坦有一個很大的工業(yè)園，主要面向巴基斯坦和南亞這個地區(qū)。很多國際上很好的洗衣機在那兒銷售并不好，但海爾的銷售很好，原因就在于海爾經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)巴基斯坦差不多平均一家12口人，而且巴基斯坦成年男子都是穿白的袍子，于是海爾針對這種情況創(chuàng)造出可以洗12公斤衣服的洗衣機，很多大袍子放進去都沒關(guān)系。

　　海爾創(chuàng)新設(shè)計的例子可謂不勝枚舉，諸如海爾的意大利工廠就創(chuàng)新出了一種“假日冰箱”；針對日本市場設(shè)計的5公斤波輪洗衣機以及自主設(shè)計的為滿足消費者隨時少量洗衣需求的小小神童洗衣機等等。

　　自1994年海爾集團成立工業(yè)設(shè)計中心以來，在全球市場先后推出有影響力的設(shè)計200余項，這些產(chǎn)品成為海爾集團獲得當?shù)匕咨译娛袌龅谝环蓊~并全面進入國際市場的利器，為海爾產(chǎn)品的外觀設(shè)計第一競爭力提供了強有力的支持。

　　張瑞敏表示，中國企業(yè)往往把縮短與發(fā)達國家企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)差距看成是縮小中外企業(yè)差距的標志，實際上這是非常狹隘的。企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)進步是組織生產(chǎn)關(guān)系優(yōu)化的一個結(jié)果而不是直接的起因，因此，要真正縮小中外企業(yè)的差距，技術(shù)創(chuàng)新層面的革新必須有所突破。

　　中國設(shè)計機會來了

　　很多跨國公司把他們的設(shè)計中心搬到了中國，目的很明確，就是為了設(shè)計出符合本土化的產(chǎn)品。

　　應(yīng)該說在產(chǎn)品本土化的設(shè)計趨勢下，中國企業(yè)的機會來了，因為我們最了解中國消費者，中國市場。以高檔時裝行業(yè)而言，這個看起來中國企業(yè)幾乎沒有可能在設(shè)計上突破的領(lǐng)域，中國的本土企業(yè)白領(lǐng)依然闖出了自己的路，在競爭激烈的高檔女裝市場，白領(lǐng)憑借自己對本土市場的了解取得了很多國際品牌都難以企及的業(yè)績：白領(lǐng)設(shè)計產(chǎn)品年銷售額持續(xù)以30%的速度遞增；白領(lǐng)品牌連續(xù)46個月穩(wěn)居北京億元商場女裝品牌零售額和年零售額前茅；白領(lǐng)品牌平均單店產(chǎn)出位居全國女裝品牌首位，至今保持著全國女裝單店日產(chǎn)出30萬的銷售記錄；白領(lǐng)連續(xù)五年奪得全國女裝銷售冠軍。

　　我們知道，在服裝行業(yè)，設(shè)計是決定市場話語權(quán)的關(guān)鍵。白領(lǐng)的設(shè)計理念主要是“半步理論”，何謂“半步理論”，白領(lǐng)時裝有限公司CEO董震宇這樣解釋，“我們看到有的國際品牌到中國來水土不服，主要問題在于超前了一步。當然與顧客需求同步也是不成功的，容易被淘汰。超前半步，可以給顧客以驚喜，這種驚喜是顧客能承受得了的驚喜，包括對時尚和價格的承受?？梢哉f，我們天天都在游刃有余而又如履薄冰地去了解時尚、把握市場，努力把兩者結(jié)合得最完美?！?br />
　　超前半步真實地反映了白領(lǐng)對于國內(nèi)市場準確的把握，是把時尚的因素和國內(nèi)的本土消費傾向緊密地結(jié)合在一起，因為消費者有一個接受的過程，國際最時尚最超前的概念并不一定能夠得到國內(nèi)消費者的接受，這就使得與國內(nèi)的大眾品牌相比，白領(lǐng)是時尚的，但是與國際品牌相比，白領(lǐng)又是更加貼近消費者的時尚消費需求的。

　　在幾乎被國際品牌壟斷的高端服裝市場，國內(nèi)企業(yè)尚且可以占有一席之地，有機會成功突圍，白領(lǐng)的成功給我們很大的啟示，在創(chuàng)新設(shè)計這個領(lǐng)域，本土企業(yè)有很大的發(fā)揮空間。

　　工業(yè)設(shè)計脫離不了文化，有文化底蘊的設(shè)計往往才是最具生命力的設(shè)計。

　　一直以來，世界主流的時尚、美學標準，多是西方標準。工業(yè)設(shè)計發(fā)端于西方的工業(yè)文明，這注定了在很長的一段時間我們的設(shè)計都是在一種迎合西方審美西方文化的被動中，但是如果我們一味地去迎合西方的文化，顯然我們是沒有優(yōu)勢而言的。不過，現(xiàn)在讓我們感到欣慰的是，隨著中國經(jīng)濟的崛起，我們的東方文化也開始慢慢崛起，并開始逐漸影響到工業(yè)設(shè)計領(lǐng)域。

　　很多中國企業(yè)都認識到了這一點，根植于我們自己的文化的設(shè)計才能充分地體現(xiàn)自己的特色，也往往最能打動消費者。聯(lián)想就曾經(jīng)設(shè)計了一款形似中國火鍋的揚聲器電話，姚映佳認為，“這款產(chǎn)品是將文化、時尚及功能成功結(jié)合的典范?！?

設(shè)計：被忽略的創(chuàng)新途徑