洛可可:設(shè)計自己

2010-07-21 14062 0
時間:2010年7月14日
地點:洛可可設(shè)計北京公司會議室
人物:洛可可設(shè)計公司創(chuàng)始人 賈偉
　　中國計算機報社常務副社長兼總編輯 劉保華

　　成立6年來，洛可可為800多家企業(yè)設(shè)計出了經(jīng)典的產(chǎn)品、產(chǎn)品戰(zhàn)略甚至是品牌戰(zhàn)略。不同于一般的工業(yè)設(shè)計公司，洛可可的規(guī)模已經(jīng)突破百人，但它規(guī)模化發(fā)展的方向絕不是成為設(shè)計工廠；不同于一般的工業(yè)設(shè)計公司，洛可可不是埋頭接單，而是為自己制定了四步走的戰(zhàn)略路徑；不同于一般的工業(yè)設(shè)計公司，洛可可并非局限于設(shè)計，還布局了品牌、咨詢、甚至農(nóng)業(yè)創(chuàng)意業(yè)務……

　　那么洛可可的創(chuàng)始人賈偉到底是如何設(shè)計洛可可自己的呢？

創(chuàng)意是水

劉保華：洛可可公司涉獵頗多，今年倫敦分公司的成立又讓洛可可走向了歐洲，那么您如何定位這個公司呢？
賈偉：洛可可有四步的定位。第一步是成為一家工業(yè)設(shè)計公司，并且是代表中國最高水平的工業(yè)設(shè)計公司。第二步是成為一家整合設(shè)計公司，我們已經(jīng)在傳統(tǒng)的工業(yè)設(shè)計基礎(chǔ)之上增加了新的業(yè)務，比如洛可可國際品牌公司、洛可可策略咨詢公司、洛可可創(chuàng)意農(nóng)業(yè)公司等，這些業(yè)務布局使得洛可可已經(jīng)從工業(yè)設(shè)計走向整合設(shè)計。

　　第三步，從整合設(shè)計到整合創(chuàng)意。我認為設(shè)計更多的是體現(xiàn)行為，而創(chuàng)意則增加了更多的思想。但創(chuàng)意本身又不能成為一個產(chǎn)業(yè)，只有當它真正滲透到各個產(chǎn)業(yè)當中去才能成為強大的產(chǎn)業(yè)。洛可可為此提出了創(chuàng)意是水、創(chuàng)意滲透的概念。你可能在內(nèi)蒙古看到洛可可的創(chuàng)意莊園；在梅蘭芳大劇院看到洛可可的創(chuàng)意茶館，在后海邊看到洛可可的創(chuàng)意酒窖；你也可能手里拿著洛可可設(shè)計的電紙書閱讀，也可能正在使用洛可可設(shè)計的冰箱家電，還可能在城市交通系統(tǒng)中使用洛可可設(shè)計的售票機、查詢器；甚至你可能正在使用洛可可設(shè)計的指甲刀剪指甲。我們希望洛可可是創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)中的一家公司，而不僅僅只是一家工業(yè)設(shè)計公司。
　　而今年3月，洛可可在倫敦成立的分公司則代表了我們今后發(fā)展的第四步，洛可可要成為一家創(chuàng)新公司，真正能夠代表中國的創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)。我在此前對英國的考察中發(fā)現(xiàn)，英國現(xiàn)在不僅在做創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，還在做創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)。創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)當中的企業(yè)更多的是智慧型產(chǎn)業(yè)，用智慧創(chuàng)造價值。曾經(jīng)，誰占有資源誰就占領(lǐng)了未來，而未來要比拼的是智慧。希望我們能夠用設(shè)計、創(chuàng)意、創(chuàng)新、智慧去創(chuàng)造新的洛可可。

劉保華：創(chuàng)意是水的理念有些像信息化的理念，信息技術(shù)滲透性強，對各個產(chǎn)業(yè)都有滲透，也如水一樣有看似溫柔其實強大的力量。
賈偉：創(chuàng)意是水來源于洛可可幾年前提出的“溫和力量創(chuàng)造和諧設(shè)計”。我認為東方人的性格是溫文和諧，我強調(diào)溫和的力量，而水是最好的表現(xiàn)。正所謂大音希聲，大象無形。緊接著我們又提出創(chuàng)意滲透，創(chuàng)意要像水一樣滲透到各個行業(yè)。后來我們又提出創(chuàng)意沉淀，只有滲透之后才會沉淀，沉淀積累到一定的程度就會有力量。創(chuàng)意只有不斷地幫助其他產(chǎn)業(yè)才能產(chǎn)生經(jīng)濟價值和社會價值?，F(xiàn)在當IT產(chǎn)業(yè)在硬件、軟件都面臨瓶頸的時候，實際上需要更多的創(chuàng)意元素，通過研究人們新的生活方式，讓設(shè)計價值變成商業(yè)價值，讓商業(yè)價值變成社會價值，如此，創(chuàng)意也就產(chǎn)生了力量。
做IDEO還是GK

劉保華：信息化如何與各行各業(yè)融合是難點，同樣，創(chuàng)意滲透需要和各行各業(yè)去融合，那么如何將行業(yè)知識與設(shè)計創(chuàng)意完美融合，這可能也是個難點。
賈偉：這是我們這幾年一直在思考的內(nèi)容，我們也在構(gòu)架創(chuàng)意品牌，不斷地思考策略創(chuàng)新。洛可可在建立一個類似于信息化平臺的創(chuàng)意平臺，診斷、研發(fā)、實施，這需要有創(chuàng)意的技術(shù)平臺，包括研究平臺、設(shè)計平臺、報告平臺。

　　再有就是創(chuàng)意的管理平臺，實際上一個行業(yè)和另外一個行業(yè)的對接更需要有先進的管理平臺帶動。就像當年喬布斯把設(shè)計和時尚帶入蘋果公司一樣，所有戰(zhàn)略的最開始就是設(shè)計管理，要把先進的設(shè)計管理、設(shè)計戰(zhàn)略管理、設(shè)計團隊管理、咨詢平臺管理，甚至是設(shè)計傳播管理等帶入這個公司，這是創(chuàng)意切入到一家成熟公司最好方式之一。比如說洛可可最近一個比較大的項目是幫助深圳朵唯手機公司打造女性手機第一品牌。我個人任朵唯的CDO（首席設(shè)計官）。我為朵唯設(shè)計戰(zhàn)略平臺，將設(shè)計戰(zhàn)略帶入朵唯品牌戰(zhàn)略，讓朵唯成為一個有設(shè)計戰(zhàn)略的公司。設(shè)計戰(zhàn)略之后就是設(shè)計策略，設(shè)計策略之后就是我為朵唯做基于產(chǎn)品線的規(guī)劃。如果我不能成為朵唯的CDO，就不能進入企業(yè)高管層，實際上任何事情都做不了。這個策略一旦通過管理的方式進入一家公司，實際上就成為了一個自上而下的通知，而不是自下而上的申請。因為，我認為創(chuàng)意滲透在大公司內(nèi)部要從高層往下滲透。
　　第三，設(shè)計的傳播非常重要。我一天有一半的時間其實是一個設(shè)計傳播者。

劉保華：判斷一家企業(yè)是否具備創(chuàng)新基因只需了解這幾點：人才隊伍、知識體系、價值交付能力，規(guī)劃管理手段，還有就是領(lǐng)導人的視野和情商，這些同樣適用于設(shè)計企業(yè)。
賈偉：洛可可團隊開始的人才結(jié)構(gòu)很簡單，就是設(shè)計型人才，后來我發(fā)現(xiàn)這不能滿足公司的整體構(gòu)架需求，管理不能以設(shè)計為核心。所以我們逐步引進一些非設(shè)計類人才，比如人力資源總監(jiān)、咨詢調(diào)查總監(jiān)、財務總監(jiān)……洛可可構(gòu)架了一個不是以設(shè)計為核心競爭力的管理團隊。
其實，我認為洛可可公司和其他設(shè)計公司最大的區(qū)別是我們有管理核心競爭力。為什么很多設(shè)計公司人數(shù)都突破不了30人，就是因為所有的設(shè)計師都不會管理。當然洛可可的員工人數(shù)也不過百人，但每年我們都在快速增長，管理已經(jīng)成為核心競爭力。

　　洛可可內(nèi)部討論有時非常激烈，到底我們要成為美國的IDEO公司呢，還是要成為日本的GK公司呢？這兩家公司發(fā)展路徑是迥然不同的。美國的IDEO有點像在走麥肯錫路線，并且能將產(chǎn)品落地；GK則做集團化的設(shè)計公司。我說我們做洛可可，要做IDEO+GK。因為IDEO這條路在中國現(xiàn)有的環(huán)境中不太好走，而GK是日本工業(yè)化時代產(chǎn)生的重要設(shè)計公司，但中國的工業(yè)化時代會比日本短。GK的規(guī)模加IDEO的創(chuàng)新戰(zhàn)略，我們稱之為一硬一軟，硬就是GK，軟就是IDEO。

　　洛可可自身就有標桿管理、感動管理、細胞管理、上上管理等管理模式。比如上上管理的7大要素被形象地稱為7根簽，其中有6根代表行動，1根代表創(chuàng)新，行動在前，創(chuàng)新在后。很多人質(zhì)疑洛可可四步目標的終極定位不是成為創(chuàng)新公司，為什么行動要強調(diào)在創(chuàng)新之前呢？我認為，年輕人不能天天拍腦袋想事情，我們得做事，在行動中創(chuàng)新，而不是在創(chuàng)新中行動。

劉保華：洛可可希望最終成為一家創(chuàng)新公司，管理上的創(chuàng)新非常重要，要有管理知識，還要有整合知識的能力，使之成為適合自身發(fā)展的管理經(jīng)驗。
賈偉：洛可可是一個把全球所有最新信息匯集到一起的公司，那么知識結(jié)構(gòu)從哪里來？我們現(xiàn)有的800家客戶的成功經(jīng)驗和失敗教訓都密集地匯集到了洛可可。所謂閱人無數(shù)，洛可可是“閱公司無數(shù)”，我們有理由做好自己。在思考客戶的時候我們也會反復思考自己，我們會不會跟它一樣，是它的曾經(jīng)、現(xiàn)在還是將來？我們要學習最優(yōu)秀的企業(yè)，實際上他們是未來的領(lǐng)導者。

　　比如，我們看到了美的如何從電風扇起步做到了家電全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)，我們還看到了美的同九陽爭奪豆?jié){機的市場戰(zhàn)略。沒有人會直白地告訴你這些成功企業(yè)的經(jīng)營之道、產(chǎn)品戰(zhàn)略，關(guān)鍵是我們會不會整合這些知識，會不會把這些知識變成管理經(jīng)驗。比如洛可可以前僅僅是一個做產(chǎn)品設(shè)計的公司，未來創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)是不是也會整合呢？看看家電業(yè)的發(fā)展，以前有賣冰箱的、賣空調(diào)的、賣電視的，現(xiàn)在還有專門賣風扇的嗎？那些基本上都被兼并了。整合是大事。我們從哪兒學的呢？就是從美的學的。

　　為什么洛可可現(xiàn)在要開茶館、酒吧、創(chuàng)意農(nóng)莊？現(xiàn)在能有創(chuàng)意酒店為什么不能有創(chuàng)意醫(yī)院？所以我認為創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)無所不在，只要有好的土壤、金色的種子、燦爛的陽光，創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)就能夠成長，但反過來看創(chuàng)意不是救世主，只能是在基礎(chǔ)條件好的情況下錦上添花。
怕做設(shè)計工廠

劉保華：中國設(shè)計界的公司規(guī)模都不大，所以實際上想把創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)真正做大的時候，要過規(guī)模化的關(guān)。在規(guī)?；芾砩夏阌惺裁葱牡?，為什么很多設(shè)計公司的規(guī)模只能像手工作坊似的？
賈偉：因為設(shè)計企業(yè)中一個領(lǐng)導者管20個人是最佳方案，超過30人就負荷太重了，所以一家設(shè)計公司一般不超過30人，超過30人代表這個公司還有相對的管理能力，超過60人代表這家公司正要變成一個企業(yè)化的設(shè)計公司，要追求規(guī)模。但是我發(fā)現(xiàn)，超過60人的設(shè)計公司很少，這種局限的根源在于公司的管理者，他們?nèi)耘f把自己看成一個設(shè)計師，他的理想也是成為設(shè)計大師而不是企業(yè)家。但是經(jīng)營一家設(shè)計公司還需要有視野和戰(zhàn)略。在洛可可的上上管理中，如果你只看到一點，就只能抽中一根簽，抽到七根簽才是上上簽。很多人拿著質(zhì)量之簽或者創(chuàng)意之簽就認為已經(jīng)得到公司發(fā)展的秘訣，但實際上身處創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的人做好創(chuàng)意是最基本的要素。

　　當然，一個設(shè)計師如果成為企業(yè)家其實也很尷尬，因為設(shè)計企業(yè)在資金和規(guī)模上無法與馬云的阿里巴巴、王石萬科集團相比。我從來不敢稱自己是企業(yè)家，因為我的企業(yè)真的太小了。所以設(shè)計師更愿意稱自己是大師，回避作為企業(yè)家的社會認同感和責任感。

　　我期望洛可可向企業(yè)化方向發(fā)展，但又不想成為設(shè)計工廠，為此我們一直在避免設(shè)計流程化，如果一旦設(shè)計流程化，設(shè)計師就變成設(shè)計工人了。我這幾年總結(jié)了一個設(shè)計公司做大的方法，叫上上基因法。我們把公司以六人化分為一個小組，每一個六人小組都是一個獨立的小工作室，有自己獨立財務人事體系，還有目標管理、標桿管理、制度管理的體系，具有相對的獨立操控能力。它們是上上基因的最小基因元素，每個個體獨立，這樣公司就變成一個蜂窩構(gòu)架。

劉保華：這需要公司讓利于部門，部門讓利于設(shè)計師。　
賈偉：是的，如果你有一個讓利的心就可以這樣發(fā)展公司，這樣做是以部門為核心利益，而不是以公司為核心利益。
那么在這種方式下，管理者是誰呢？我告訴每一個進入洛可可的設(shè)計師，有兩條職業(yè)發(fā)展道路，一條路是做項目經(jīng)理，通過項目管理負責制，一步一步能走到公司高層。這需要員工是具備全方位能力的人，要有設(shè)計能力、管理能力。還有一條路叫設(shè)計顧問，對于專心設(shè)計的人來說，當你的經(jīng)驗和水平足夠的時候，你將成為洛可可的設(shè)計顧問，進入公司的戰(zhàn)略項目，和管理層的工資、待遇體系完全是一樣的。

　　我認為中國大多數(shù)設(shè)計公司都是一群不愿意成為管理者的設(shè)計師在管理公司。實際上我更希望未來他們能進入洛可可的平臺，我們幫他們接單、管理和管控風險，各盡其則，他們只需要設(shè)計創(chuàng)意，成就自己設(shè)計大師的夢想。

劉保華：這種方式很像咨詢公司當中的合伙人制。有的咨詢公司通過這種方式一年可以做到數(shù)億元的規(guī)模。
賈偉：實際上我在兩三年前一直說不做工作室，只做企業(yè)級設(shè)計公司。后來我發(fā)現(xiàn)全中國都在做工作室，憑什么我們這條路能走通，它是否適合創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的企業(yè)？可能對創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)而言，工作室聯(lián)合體是最為合適的。同樣，這種方式從公司角度來說也可以避免我們成為設(shè)計工廠。管理最大的風險是當公司達到一定規(guī)模后就將一切都標準化了，這就需要以設(shè)計師聯(lián)合體來平衡，而且會帶來質(zhì)量的不斷提升。

劉保華：那么在洛可可的發(fā)展藍圖中，你認為還缺少什么環(huán)節(jié)？
賈偉：第一缺的就是人才，雖然洛可可進行了布局，但是哪里去找抗壓型人才呢？設(shè)計師既需要有智商也需要有情商，更需要有啃硬骨頭的抗壓能力。雖然各個產(chǎn)業(yè)都缺少人才，但是創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)更為典型。
　　第二個就是如何整合。我現(xiàn)在的企業(yè)策略并沒有整合，因為我認為只有這些公司有獨立生存能力的時候才談得到整合。當它們各自獨立成長之后，洛可可還能不能整合它們關(guān)系到何時整合、如何整合的問題。那么我有沒有這個能力最后把他們整合進來，把所有的上上基因變成上上細胞。工業(yè)設(shè)計本身就是創(chuàng)新，品牌設(shè)計本身也是創(chuàng)新，洛可可追求的是整合創(chuàng)新。

劉保華：作為昆山杯第二屆中國筆記本電腦設(shè)計評比大賽的評委，你對大賽有什么建議？
賈偉：我更希望此次大賽是對未來的一次探索，因為中國現(xiàn)在最缺的是對未來的看法。實際上國外的企業(yè)都有對未來五年甚至十年的概念產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計部門。我希望大賽組織者、所有的參賽者，所有的評委一定要用智慧占有未來。
我期待更多的人通過此次大賽探索未來筆記本電腦的發(fā)展趨勢，未來人們新的生活方式，筆記本電腦到底能給人們帶來什么樣的美好生活。我們需要研究未來的人，研究未來的人的生活習慣。中國的設(shè)計師最缺的是視野，最缺的是對未來的解析和把脈。我們和貴報聯(lián)合發(fā)布了《筆記本電腦設(shè)計趨勢報告》只能說是為設(shè)計者們歸納了找到望遠鏡的方法，并沒有為每一個人找到一個適合自身的望遠鏡去解析未來。沒有高眼界的設(shè)計僅僅是一個行為，如果設(shè)計變成一個行為，那就成了勞動，而不是創(chuàng)意。
賈偉的理想

　　曾經(jīng)，賈偉和員工們說：“今后我們共同退休?！比欢衲甑囊淮斡脜s讓他徹底打消了這個念頭?！斑@個時代為什么要退休呢？我想下輩子還干我沒有干完的事，這才足夠幸福?！弊鰟?chuàng)新產(chǎn)業(yè)公司，這是賈偉的理想，而且可能是“這一輩子都做不完的事”。

　　在他眼中，創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)公司唯一依靠的是智慧資源。美國的一家擁有54種職業(yè)人員的創(chuàng)新公司是他的理想，化學家、心理學家、人類學家、設(shè)計師、工程師行為學家……做的是產(chǎn)業(yè)最前沿的內(nèi)容，頭腦風暴出最有價值的想法。而洛可可本身也在嘗試人才多元化發(fā)展，賈偉認為洛可可有機會成為這樣的公司，盡管這是一條漫長的道路，他甚至考慮到了下輩子繼續(xù)實現(xiàn)這個理想，但幸運的是，他找到了一條真正值得走的路。

　　要知道，十年前的賈偉可能只想先做個麻辣燙餐館練練手，但父親告訴他，你要找到一個一輩子一直都愿意從事的事業(yè)，而且這個事業(yè)能夠不斷豐富和深入，否則每做一樣都很新奇激動，但做久了每次都要面臨轉(zhuǎn)變。現(xiàn)在的賈偉不僅傳承了父親的思想，還找到了下輩子都還要繼續(xù)的事業(yè)。在他看來，人生一直在路上，沒有盡頭，享受生命不是享受金錢和收獲，而是要有激情和理想，每邁上一個臺階都是一次成功，每一次成功都意味著下一個期待。
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