創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力是現(xiàn)下領導者們非常重視的一項特質(zhì)。眾多案例已經(jīng)證明，創(chuàng)新力正是無數(shù)公司成功的關鍵所在。人們對這一特質(zhì)趨之若鶩，因為它通常被認為是一種天賦，并且只存在于像建筑師、設計師或者音樂家這樣創(chuàng)造性思考者的群體當中。 David Kelley 和 Tom Kelley兩兄弟聯(lián)合撰寫了一本新書《創(chuàng)新自信力》（Creative Confidence）。他們相信，人們慣性思維中對創(chuàng)造性和非創(chuàng)造性群體的區(qū)分實際上存在誤區(qū)。 我們所有人都有創(chuàng)造的潛能，等待著被挖掘出來。 作為頂級創(chuàng)新設計事務所IDEO的創(chuàng)始人和合伙人，凱利兩兄弟最近三十多年都戰(zhàn)斗在創(chuàng)新行業(yè)的最前線。除了創(chuàng)辦IDEO之外，David還創(chuàng)建了斯坦福d.school設計學院，以及其他非常多具有劃時代意義的產(chǎn)品，包括為蘋果設計的第一個鼠標。
Tom還是著名的暢銷書作家，代表作包括《創(chuàng)新的藝術》（The Art of Innovation ）。他還擔任加州大學伯克利分校和東京大學的執(zhí)行合伙人。動點科技有機會采訪了Tom，一起分享他創(chuàng)造之旅。 你如何定義創(chuàng)新自信力？你認為是什么讓我們喪失創(chuàng)造力？ 創(chuàng)新自信力是關于兩件事情，這兩件事情同樣重要。第一件是人與生俱來的去創(chuàng)造新事物的能力，每個人都有這個能力。另外一個同等重要的事情是，如何將這種想法付諸于實踐以及這樣做的勇氣。創(chuàng)新自信力就像是一塊肌肉，它可以通過鍛煉和不斷的體驗而增強。幫助人們構建他們的創(chuàng)新自信力，有一種方式是開啟旅行者模式，用旅行者的思維和視角去觀察，就自身所在環(huán)境提出更多問題。 妨礙我們發(fā)揮創(chuàng)造力的最大障礙是恐懼。有些人認為最大的恐懼是對失敗的恐懼；但是我們認為最大的恐懼來自于社會對我們的壓力，來自于害怕其他人對我們的蔑視。比如，孩子打碎了杯子，他做的第一件事情是四周張望。他不關心是否打碎了杯子，他關心的是其他人是否會看見。另外一個障礙是層級。我認為，領導者在公司里保持權威無可厚非，但如果權威成為阻礙底層創(chuàng)新力發(fā)揮的障礙，那就另當別論了。
我建議首席執(zhí)行官們在溝通和決策中保持公司原有的架構，但是要讓傳達底下非常具有創(chuàng)造力的想法變得更容易。 你的哥哥David在早年就有成為設計師的清晰目標。跟他不一樣，你在其他的領域干了很多不同的事情，最終才確定了在設計方面的興趣?？雌饋砟闶且粋€構建創(chuàng)新自信力的完美案例，你實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)化的歷程到底是怎樣的呢？ 如果說創(chuàng)新自信力是一種思想狀態(tài)，那么有多種方式可以達到這一狀態(tài)。David生下來就是一個非常創(chuàng)新的人，他在早年就體現(xiàn)出藝術細胞，盡管他獲得的是電子工程學位——這并不是世界上最具有創(chuàng)造力的學位。在我32歲的時候，選擇過一種具有創(chuàng)造力的生活。在這之前我做過會計師和航線顧問，根本沒有任何信號表明我會變成一個很特殊的創(chuàng)造性人才。我的經(jīng)歷所帶來的信息是，你可以在人生的任何時期開始這一轉(zhuǎn)變，而創(chuàng)造力一直在那里等著你去到達。去努力就可以達到這一目標。 你在日本生活很長一段時間，想必一定對亞洲的文化有所了解。按照你的觀點來看，文化和思考方式是怎樣影響人們的創(chuàng)造力的呢？亞洲人和歐洲人在創(chuàng)造力方面表現(xiàn)有什么不同嗎？ 亞洲人跟世界其他地方的任何人表達出來的創(chuàng)造力是等量齊觀的，如果需要有一個地方來表現(xiàn)差異的話，就是關于勇氣的問題。這不是說中國的年輕人從大學里出來之后就沒有勇氣，而是面對社會組織的時候，他們決定最好不要有太多創(chuàng)造力。在世界上任何地方，特別是在中國，所有的領袖的首要任務應該都是讓團隊中所有人的創(chuàng)造力發(fā)揮到極致。
Adobe的一項調(diào)查表明，他們所探訪的五千個人當中有80%都相信，創(chuàng)造力和經(jīng)濟增長有相關因素。但是悲哀的是，只有25%的受訪者承認，他們有機會發(fā)揮自己的創(chuàng)造力潛能，這意味著有75%的人們的創(chuàng)造力的能量是被浪費掉的。我希望管理人員會讀到這本書，因為我并不是想讓他們成為一個老好人，而是在幫助他們的公司找到繼續(xù)成長和吸引人才途徑。 嚴格的等級制度可能是20世紀成功的方式，但是在21世紀看起來這并不現(xiàn)實。當你環(huán)顧硅谷公司的時候，會發(fā)現(xiàn)他們沒有階層觀念。盡管我們并不會把每一個人的每個點子都付諸實施，但是我們會傾聽。如果在社交網(wǎng)絡產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)革新，那么這絕對不是會從一個正在執(zhí)掌公司大權的六十多歲的家伙腦袋當中產(chǎn)生，這一定是在正在實踐這想法的年輕人當中產(chǎn)生的。 你能夠多談一些促進想法流通的方法論嗎？ 作為經(jīng)理有很多微妙的東西來推動這一進程。例如，當有人走進你的辦公室提供他新點子的時候，必須注意你的反應，因為新的想法通常并不是完美的，而非常容易挑出毛病。對于有缺陷的新想法態(tài)度惡劣的領導，可能會反應過度而嚇走這些人才，讓他們將不再愿意提供創(chuàng)意給你。為了培養(yǎng)一個更加對創(chuàng)新友好的環(huán)境，團隊領袖可以忽略所有這些想法當中不好的方面，而只是觀察其中最內(nèi)在的核心，這么去說：“當然這并不是最完美的，但是我看到這里有個想法正在成型，請繼續(xù)多花兩天時間在這個想法上，隨后向我的工程師團隊展示一下，看他們是否可以把它做得更好。” 作為一個領導，當你看到一個新點子的時候——這些點子通常是非常脆弱的，要么你會有一個本能的反應去批評它們，要么就本能的去幫助實現(xiàn)它們。當然，如果你看到一個想法，發(fā)現(xiàn)它真的很差的話，那么需要立即說出來。但是如果你看到其中的價值，那么培育這個價值，這些人會給你帶來更多的點子。
在開始創(chuàng)立新公司的階段，創(chuàng)造性的想法是很重要的，創(chuàng)業(yè)公司在第一天開始就需要走一條建造創(chuàng)造性公司的道路。對于創(chuàng)業(yè)公司，你有什么建議呢？ 創(chuàng)業(yè)是非常奢侈的事情，因為你需要從一開始就決定整個公司的文化。David和我在構建IDEO公司的時候已經(jīng)做了這一點。我愿意推薦兩件事情給你去做：如果你是從頭開始，沒有經(jīng)驗的話，首先是試圖構建一個精英主導的體制。每個人都可以暢所欲言，只有最好的創(chuàng)意才可以得到實施，無論是誰提出的。 其次是培養(yǎng)具有建設性的批評過程，我們叫做“我喜歡……；我希望……”。這首先表達了你對這個想法積極的一面，隨后就會帶來批評。“我希望”的表達方式是一種個人意見，而不是闡述某種事實。你必須毫無芥蒂的去接受經(jīng)驗豐富的人來幫助你，讓你的作品變得更好。如果每一次有人想對你的工作做任何變動的時候，你會變得超級具有自我防御性，那么這是個問題，因為這不會給你帶來發(fā)展機會。
Tom還是著名的暢銷書作家，代表作包括《創(chuàng)新的藝術》（The Art of Innovation ）。他還擔任加州大學伯克利分校和東京大學的執(zhí)行合伙人。動點科技有機會采訪了Tom，一起分享他創(chuàng)造之旅。 你如何定義創(chuàng)新自信力？你認為是什么讓我們喪失創(chuàng)造力？ 創(chuàng)新自信力是關于兩件事情，這兩件事情同樣重要。第一件是人與生俱來的去創(chuàng)造新事物的能力，每個人都有這個能力。另外一個同等重要的事情是，如何將這種想法付諸于實踐以及這樣做的勇氣。創(chuàng)新自信力就像是一塊肌肉，它可以通過鍛煉和不斷的體驗而增強。幫助人們構建他們的創(chuàng)新自信力，有一種方式是開啟旅行者模式，用旅行者的思維和視角去觀察，就自身所在環(huán)境提出更多問題。 妨礙我們發(fā)揮創(chuàng)造力的最大障礙是恐懼。有些人認為最大的恐懼是對失敗的恐懼；但是我們認為最大的恐懼來自于社會對我們的壓力，來自于害怕其他人對我們的蔑視。比如，孩子打碎了杯子，他做的第一件事情是四周張望。他不關心是否打碎了杯子，他關心的是其他人是否會看見。另外一個障礙是層級。我認為，領導者在公司里保持權威無可厚非，但如果權威成為阻礙底層創(chuàng)新力發(fā)揮的障礙，那就另當別論了。
我建議首席執(zhí)行官們在溝通和決策中保持公司原有的架構，但是要讓傳達底下非常具有創(chuàng)造力的想法變得更容易。 你的哥哥David在早年就有成為設計師的清晰目標。跟他不一樣，你在其他的領域干了很多不同的事情，最終才確定了在設計方面的興趣?？雌饋砟闶且粋€構建創(chuàng)新自信力的完美案例，你實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)化的歷程到底是怎樣的呢？ 如果說創(chuàng)新自信力是一種思想狀態(tài)，那么有多種方式可以達到這一狀態(tài)。David生下來就是一個非常創(chuàng)新的人，他在早年就體現(xiàn)出藝術細胞，盡管他獲得的是電子工程學位——這并不是世界上最具有創(chuàng)造力的學位。在我32歲的時候，選擇過一種具有創(chuàng)造力的生活。在這之前我做過會計師和航線顧問，根本沒有任何信號表明我會變成一個很特殊的創(chuàng)造性人才。我的經(jīng)歷所帶來的信息是，你可以在人生的任何時期開始這一轉(zhuǎn)變，而創(chuàng)造力一直在那里等著你去到達。去努力就可以達到這一目標。 你在日本生活很長一段時間，想必一定對亞洲的文化有所了解。按照你的觀點來看，文化和思考方式是怎樣影響人們的創(chuàng)造力的呢？亞洲人和歐洲人在創(chuàng)造力方面表現(xiàn)有什么不同嗎？ 亞洲人跟世界其他地方的任何人表達出來的創(chuàng)造力是等量齊觀的，如果需要有一個地方來表現(xiàn)差異的話，就是關于勇氣的問題。這不是說中國的年輕人從大學里出來之后就沒有勇氣，而是面對社會組織的時候，他們決定最好不要有太多創(chuàng)造力。在世界上任何地方，特別是在中國，所有的領袖的首要任務應該都是讓團隊中所有人的創(chuàng)造力發(fā)揮到極致。
Adobe的一項調(diào)查表明，他們所探訪的五千個人當中有80%都相信，創(chuàng)造力和經(jīng)濟增長有相關因素。但是悲哀的是，只有25%的受訪者承認，他們有機會發(fā)揮自己的創(chuàng)造力潛能，這意味著有75%的人們的創(chuàng)造力的能量是被浪費掉的。我希望管理人員會讀到這本書，因為我并不是想讓他們成為一個老好人，而是在幫助他們的公司找到繼續(xù)成長和吸引人才途徑。 嚴格的等級制度可能是20世紀成功的方式，但是在21世紀看起來這并不現(xiàn)實。當你環(huán)顧硅谷公司的時候，會發(fā)現(xiàn)他們沒有階層觀念。盡管我們并不會把每一個人的每個點子都付諸實施，但是我們會傾聽。如果在社交網(wǎng)絡產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)革新，那么這絕對不是會從一個正在執(zhí)掌公司大權的六十多歲的家伙腦袋當中產(chǎn)生，這一定是在正在實踐這想法的年輕人當中產(chǎn)生的。 你能夠多談一些促進想法流通的方法論嗎？ 作為經(jīng)理有很多微妙的東西來推動這一進程。例如，當有人走進你的辦公室提供他新點子的時候，必須注意你的反應，因為新的想法通常并不是完美的，而非常容易挑出毛病。對于有缺陷的新想法態(tài)度惡劣的領導，可能會反應過度而嚇走這些人才，讓他們將不再愿意提供創(chuàng)意給你。為了培養(yǎng)一個更加對創(chuàng)新友好的環(huán)境，團隊領袖可以忽略所有這些想法當中不好的方面，而只是觀察其中最內(nèi)在的核心，這么去說：“當然這并不是最完美的，但是我看到這里有個想法正在成型，請繼續(xù)多花兩天時間在這個想法上，隨后向我的工程師團隊展示一下，看他們是否可以把它做得更好。” 作為一個領導，當你看到一個新點子的時候——這些點子通常是非常脆弱的，要么你會有一個本能的反應去批評它們，要么就本能的去幫助實現(xiàn)它們。當然，如果你看到一個想法，發(fā)現(xiàn)它真的很差的話，那么需要立即說出來。但是如果你看到其中的價值，那么培育這個價值，這些人會給你帶來更多的點子。
在開始創(chuàng)立新公司的階段，創(chuàng)造性的想法是很重要的，創(chuàng)業(yè)公司在第一天開始就需要走一條建造創(chuàng)造性公司的道路。對于創(chuàng)業(yè)公司，你有什么建議呢？ 創(chuàng)業(yè)是非常奢侈的事情，因為你需要從一開始就決定整個公司的文化。David和我在構建IDEO公司的時候已經(jīng)做了這一點。我愿意推薦兩件事情給你去做：如果你是從頭開始，沒有經(jīng)驗的話，首先是試圖構建一個精英主導的體制。每個人都可以暢所欲言，只有最好的創(chuàng)意才可以得到實施，無論是誰提出的。 其次是培養(yǎng)具有建設性的批評過程，我們叫做“我喜歡……；我希望……”。這首先表達了你對這個想法積極的一面，隨后就會帶來批評。“我希望”的表達方式是一種個人意見，而不是闡述某種事實。你必須毫無芥蒂的去接受經(jīng)驗豐富的人來幫助你，讓你的作品變得更好。如果每一次有人想對你的工作做任何變動的時候，你會變得超級具有自我防御性，那么這是個問題，因為這不會給你帶來發(fā)展機會。
湯姆·凱利和他的圖書的中文版 你如何在設計和技術之間找到一個平衡點？把設計做成真正的產(chǎn)品的過程中總會遇到一些困難。 換一種方式回答你的問題，當我們創(chuàng)造某種新東西的時候，IDEO會考慮三個因素：技術，商業(yè)和人的因素。你可以看到很多失敗是因為忽視了這三個因素。當你試圖探尋在過程當中怎樣去做到這三個因素的時候，我們管這個叫做用戶選擇。你不知道一個想法是否會管用，直到你向人們展示——這些人必須是真正的客戶。 在 CoinStar 的成功之前，沒有人知道用戶們是否愿意拿著零錢罐去雜貨店換錢，并為此支付一定的手續(xù)費。這家公司制造了五個原型機放在雜貨店里面，六個星期的測試證明人們會這樣做。只有把樣機做出來，放到真實的客戶手中，我們才能知道客戶會選擇哪一種。 史蒂夫·喬布斯曾經(jīng)提出，蘋果從來不會做用戶習慣的調(diào)研，他們只會領導用戶的偏好。誰應該決定什么是最佳的設計？產(chǎn)品制造者還是用戶呢？ 我們在史蒂夫·喬布斯的一生當中和他都是非常好的朋友。我對于世界所有公司的建議就是，不要學習蘋果的模式。沒人知道蘋果如果離開了喬布斯還是不是蘋果。我在八十年代就認識史蒂夫，而且他是否任職于蘋果直接影響公司的業(yè)績。
到目前為止，史蒂夫參與了所有產(chǎn)品的設計研發(fā)，包括剛剛發(fā)布的蘋果手表。他甚至幫助設計了蘋果的總部大樓。如果你想要跟隨蘋果的腳步，那么你必須完全的相信自己也有一個像是喬布斯這樣的人在你的團隊里面。而且我不知道，還有誰會像他那個樣子。 當我們說到用戶需求的時候，你并不是在查看他們現(xiàn)在想要的東西，而是他們潛在的需求。史蒂夫有一種挖掘人們的需求的直覺。而蒂姆·庫克目前為止做的還不錯。我們需要從現(xiàn)在開始來對蘋果做一個評估。 像3D打印和軟件這些新技術對于設計會帶來怎樣的影響？ 我想科技在最近幾年所做的事情，并不足以給我們完整的答案。3D打印活動不會讓你成為一個表現(xiàn)出眾的設計師，但是它確實能夠讓一些從你大腦當中產(chǎn)生的點子能夠來到現(xiàn)實世界當中。就像在筆記本電腦當中的視頻編輯工具，可以讓我們普通人都做非常棒的視頻一樣。 請介紹一下你最引以為傲的一個設計項目。 我會給你兩個答案：大約十年前，我們幫助一個西雅圖的創(chuàng)業(yè)公司設計了心臟除顫器。我們將它簡化，最后我六歲的女兒在沒有任何幫助的情況下也可以使用它。這個產(chǎn)品現(xiàn)在廣泛應用在機場，火車站和公共樓宇中，作為急救用品挽救了無數(shù)人的生命。從某個角度來看，這是我最喜歡的產(chǎn)品，因為它比我們曾經(jīng)開發(fā)過的任何一種單一產(chǎn)品都挽救更多的生命。 另外一個計劃是“重新發(fā)明”了在秘魯?shù)膶W校，叫做“創(chuàng)新型學校”（InnovaSchools）。我們設計了學校的商業(yè)模式，課程安排和實體環(huán)境。
目前為止我們建造了23所類似的學校，我們的目標是一共要建造二百所。
到目前為止，史蒂夫參與了所有產(chǎn)品的設計研發(fā)，包括剛剛發(fā)布的蘋果手表。他甚至幫助設計了蘋果的總部大樓。如果你想要跟隨蘋果的腳步，那么你必須完全的相信自己也有一個像是喬布斯這樣的人在你的團隊里面。而且我不知道，還有誰會像他那個樣子。 當我們說到用戶需求的時候，你并不是在查看他們現(xiàn)在想要的東西，而是他們潛在的需求。史蒂夫有一種挖掘人們的需求的直覺。而蒂姆·庫克目前為止做的還不錯。我們需要從現(xiàn)在開始來對蘋果做一個評估。 像3D打印和軟件這些新技術對于設計會帶來怎樣的影響？ 我想科技在最近幾年所做的事情，并不足以給我們完整的答案。3D打印活動不會讓你成為一個表現(xiàn)出眾的設計師，但是它確實能夠讓一些從你大腦當中產(chǎn)生的點子能夠來到現(xiàn)實世界當中。就像在筆記本電腦當中的視頻編輯工具，可以讓我們普通人都做非常棒的視頻一樣。 請介紹一下你最引以為傲的一個設計項目。 我會給你兩個答案：大約十年前，我們幫助一個西雅圖的創(chuàng)業(yè)公司設計了心臟除顫器。我們將它簡化，最后我六歲的女兒在沒有任何幫助的情況下也可以使用它。這個產(chǎn)品現(xiàn)在廣泛應用在機場，火車站和公共樓宇中，作為急救用品挽救了無數(shù)人的生命。從某個角度來看，這是我最喜歡的產(chǎn)品，因為它比我們曾經(jīng)開發(fā)過的任何一種單一產(chǎn)品都挽救更多的生命。 另外一個計劃是“重新發(fā)明”了在秘魯?shù)膶W校，叫做“創(chuàng)新型學校”（InnovaSchools）。我們設計了學校的商業(yè)模式，課程安排和實體環(huán)境。
目前為止我們建造了23所類似的學校，我們的目標是一共要建造二百所。
